Почему Один Из Лучших СЕО Выдавал "Награду За Подводное Плавание"


Джон Браун вырос на бедной ферме в сельской местности штата Теннесси. В его доме не было электричества, водопровода и других удобств. Но этот опыт преподал бывшему генеральному директору Stryker (SYK) урок на пути к тому, чтобы стать одним из величайших бизнес-лидеров в истории: не становитесь фермером.

Вместо этого он сделал карьеру инженера. Но, к счастью, 86 - летний Браун взял навыки и с фермы. Он знал, как выращивать растения. И эта установка на рост привела его к тому, что он стал генеральным директором Stryker, превратив его в ведущую медицинскую технологическую компанию. Даже сегодня он считается одним из лучших генеральных директоров всех времен, основываясь на исследованиях гуру менеджмента Джима Коллинза.

Когда Браун присоединился к Stryker в качестве генерального директора и президента в 1977 году, это был семейный бизнес с 300 сотрудниками и 17 миллионами долларов оборота. Когда он покинул пост генерального директора в 2004 году, продажи компании достигли 4,3 миллиарда долларов. Это было глобальное предприятие, в котором работало около 16 000 человек. Акции Stryker за это время взлетели более чем на 8800%, превысив индекс S&P 500 более чем в 13 раз.

Откажитесь От Комфорта Ради Возможности

Когда Брауну впервые предложили должность генерального директора "Страйкера", он не ухватился за нее. Он преуспел на посту президента "Эдвард Вэк", дочерней компании аптечной сети Squibb, где за пять лет удвоил продажи и утроил прибыль. Кроме того, на него давило то, что Ли Страйкер, сын основателя, предыдущий президент и генеральный директор, недавно погиб в авиакатастрофе.

Посторонний человек, приходящий руководить солидной компанией — особенно семейным бизнесом, — это стресс. Но смерть Страйкера не давала возможности легкого перехода. Он должен был быстро включиться во все аспекты деятельности компании и навязать свой собственный стиль управления.

Поэтому, прежде чем согласиться занять пост генерального директора Stryker, Браун настоял на единогласном одобрении совета директоров. Ему нужна была полная поддержка, чтобы идти вперед. Когда это произошло, он немедленно согласился.

Бывший СЕО Stryker: Способствовать Здоровой Конкуренции

Первая задача Брауна состояла в том, чтобы привлечь всех на свою сторону. "Когда я присоединился к Stryker, у нас были еженедельные встречи для обсуждения приоритетов и потенциальных проблем", - сказал Браун, который остается почетным председателем Stryker, в интервью Investor's Business Daily.

- Мы ничего не пытались решить на собраниях,- сказал Браун. "У нас был открытый форум, чтобы корректировать друг друга и убедиться, что есть кто-то или команда, работающая над проблемами и возможностями", - сказал Браун.

Эти встречи также задали тон успеху. -Если бы в твоем плане был какой-то изъян, кто-нибудь бы его увидел, - сказал он. - У каждого из нас было так много поставлено на карту, что мы не признавали ошибок. Это была очень требовательная среда."

Но дух был в том, чтобы помогать другим, а не критиковать. "Я поощряю соперничество до тех пор, пока вы не перегибаете палку и не причиняете людям вреда", - сказал Браун. - Страйкер все эти годы был справедлив; требователен, но справедлив. Мы никогда не давали кому-то задания, с которым он не мог справиться."

Поставьте Перед Собой Большую Цель Постоянно Совершенствоваться

Доказательство - в финансовых документах. "Мы достигли 20% - ного роста (годовой выручки) более 20 лет подряд. Все было сосредоточено на победе и заботе о клиентах", - сказал Браун.

Браун установил этот 20-процентный рост, когда компания стала публичной в 1979 году. "Я готовился к встрече с инвесторами, и мой коллега спросил меня:" Что вы собираетесь сказать этим людям?" И я сказал: "Что мы-растущая компания"."

"Он спросил:" Что это?", и я ответил: "Растущая компания, та которая дает рост не менее 20% в год". Это мышление помогло нам нанять лучших людей, которые были мотивированы, хотели победить и должны были победить, и я был одним из них", - сказал Браун.

Нанимайте Правильно, Чтобы Меньше Заниматься Микроменеджментом

Кто были эти люди? "Вы должны тщательно выбирать людей, с которыми хотите работать. Они должны быть умными, ладить с другими людьми и много работать. Все три эти характеристики обязательные", - сказал Браун.

Нанимайте их, и управлять ими станет проще. - Если люди ... посвящены поддержке вашего бизнеса ... (они) не нуждаются в тщательном управлении", - сказал Браун.

Си Джонсон, имеющий 29-летний стаж в компании, сказал: "Джон верил в сочетание свободы действий и абсолютной ответственности". Джонсон, который провел последнее десятилетие в качестве президента группы Stryker MedSurg unit, добавил: "(Он чувствовал), что если он даст правильным людям эти две вещи, это вдохновит их на самый высокий уровень производительности. Многие из нас достигли большего, чем когда-либо считали возможным."

Держать Личный Контакт

Однако найм хороших людей не означал, что Браун не обращал на них внимания. "У Джона были очень большие ожидания", - сказал Джонсон. "Соответствовать его стандартам на постоянной основе было непросто, трудно и не для всех. Но это было частью очарования работы на Джона и Страйкер. Вы действительно хотели остаться, потому что знали, что это означает, что вы участвуете в чем-то особенном."

Браун шутит: "Все хотят работать в "Страйкере" — пока не оказываются здесь." И все же он лично следил за мелкими деталями и добавил личный штрих, чтобы вдохновить тех, кто работает над ними.

"Не было ничего необычного в том, чтобы получить статью в газете, журнале или научном журнале по внутренней почте компании- и увидеть на ней было ваше имя, написанное рукой Джона", — сказал Джонсон. - Это напомнило тебе, что Джон думал о тебе и слушал тебя, поскольку статьи имели отношение к твоим разговорам с ним."

Драгоценная Слаженность

Рост - это ключ. Но Браун также чувствовал, что медленно и уверенно выигрывает гонку. В книге "Великий по выбору" авторы Джим Коллинз и Мортен Т. Хансен указывают на то, что Браун чувствовал, что последовательная работа требует "нижней границы и верхней границы: препятствия, которое вы перепрыгиваете, и потолка, который вы не преодолеете, а также амбиции достигать и самоконтроль, чтобы сдерживаться, когда это необходимо."

Браун считал, что не обязательно быть первым на рынке с новым продуктом, но важно не быть последним, писал Коллинз. Его мантра была такова: "лучше всего быть "следом за лидером."

Честь также является обязательным условием Брауна. "Честность- это ключ к успеху", - сказал Браун. "Если люди могут положиться на вас, они доверяют вам и будут иметь с вами дело. Если есть какие-либо сомнения относительно того, из какого вы теста или вашего характера, они отступят в сторону."

Также изменился фокус. Он разбил корпоративную структуру с централизованного управления на подразделения, каждое из которых отвечало за свою продуктовую линейку.

Достижение 20% годового роста - это тоже понятная всем цель. В компании это было известно как "закон."

Призывайте Сотрудников Быть Лучшими, Как Джон Браун

Браун создал "Премию сноркеля" для менеджеров, которые упали ниже 20% ватерлинии (прим. Снорклинг- подводное плавание с трубкой). На ежегодном завтраке председателя удостаиваются чести лучшие продавцы, и каждый торговый представитель имеет возможность получить похвалу. Но на мероприятие приглашаются только те, кто достиг квоты. Ты должен зарабатывать приглашение каждый год.

Он также ежемесячно рассылал письма руководителям, хваля и ранжируя подразделения, чтобы все знали, кто работает, а кто нет. "Это дало сильный сигнал о том, что мы являемся компанией, ориентированной на продажи", - сказал Браун.

Инновации И Новые Продукты

Браун также дал своим людям больше на продажу. Когда он занял пост генерального директора Stryker, линейка продуктов компании состояла в основном из больничных коек, носилок и хирургического оборудования. В настоящее время она также является лидером на рынке ортопедического реконструктивного оборудования, позвоночника, травм и микроимплантатов.

Браун вложил примерно 4% продаж обратно в исследования новых продуктов. Был также ряд слияний и поглощений для стимулирования роста.

Самый успешный из них, говорит Браун, - это когда Stryker почти удвоился в размерах, приобретя Howmedica у Pfizer (PFE) в 1998 году. Браун был уверен, что это будет прорывной ход, но так же поступили и четыре другие компании. Но Браун не позволил этому остановить его.

Как вспоминает Браун, Страйкер победил: "не потому, что я был таким блестящим, а потому, что я был таким настойчивым ... мы хотели, чтобы сделка состоялась, и она состоялась."

Достижения бывшего СЕО Stryker Брауна

В качестве генерального директора с 1977 по 2004 год, превратил небольшой семейный бизнес в международный медицинский технологический конгломерат, входящий в S&P 500.

Преодолено: Потенциальное напряжение, потому что предыдущий генеральный директор, сын основателя компании, только что погиб в авиакатастрофе во время отпуска.

Урок: "Если люди могут положиться на вас, они доверяют вам и будут иметь с вами дело. Если есть какие-либо сомнения относительно того, из какого вы теста или вашего характера, они отступят в сторону".


Вам может понравиться:

Как Топ-Менеджер Избежал Войны И Заработал Свой Первый Миллион К 30 Годам

Назад к разделу ЛИДЕРЫ И УСПЕХ

Назад в НОВОСТИ


Не является инвестиционной рекомендацией.

Источник Investor's Business Daily

Просмотров: 3Комментариев: 0